Les ETI et les PME font preuve de résilience. Dans une contribution écrite, La Fabrique de l’industrie recense quelques exemples d’entreprises qui ont pu rebondir et se réinventer après une période difficile.
Les ETI industrielles ont dû faire face à la crise de 2008-2009. Celles qui ont résisté, ont su rebondir et se réinventer en se tournant vers la croissance, l’investissement et l’exportation. Cette résilience est une source d’inspiration pour les PME qui ont l’ambition de se hisser au rang d’ETI. Comment ces entreprises surmontent les chocs et tirent parti des épisodes difficiles pour rebondir ? Des témoignages de dirigeants de PME et d’ETI ont été recueillis par La Fabrique de l’industrie, un lieu de réflexion et de débat qui travaille sur les perspectives de l’industrie en France et en Europe. Ils sont consultables sur le site Internet, dans une note intitulée « Rebondir et se réinviter. La résilience des ETI industrielles ».
L’humain avant tout !
Les dirigeants portent une attention particulière au facteur humain, en permettant aux salariés de bénéficier d’autonomie et de confiance. Le texte révèle que cette bienveillance est peut-être « une réponse adaptée à la rareté des compétences et savoir-faire recherchés, à la plus faible attractivité comparative de ces entreprises en matière de recrutement (localisation, salaires, perspectives de carrière), ou une conséquence de la proximité avec les salariés du fait d’une organisation moins verticale ».
C’est le cas de Gruau, une des entreprises interrogées, qui accorde un équilibre entre continuité et flexibilité de l’emploi : « Notre culture d’entreprise accorde une place centrale au capital humain et nous avons pu éviter les licenciements grâce au fait que nous employons en permanence 20% de personnel temporaire. Cette marge “Maintenir les compétences, même en période de grande difficulté, c’est conserver sa capacité à rebondir dès que les cieux redeviennent plus cléments. Chapitre 4. Une attention particulière portée au facteur humain 37 de manœuvre nous permet d’assurer une certaine flexibilité en temps de crise, sans toutefois risquer de mettre en défaut la productivité des usines ni la qualité de la fabrication par un recours excessif à du personnel non formé. »
Cette flexibilité n’aurait pas été possible sans l’existence d’une confiance préalable, construite en amont par un dialogue social, comme en témoigne Alexandre Saubot : « Si nous n’avions pas instauré depuis longtemps un dialogue social de qualité, les partenaires sociaux auraient pu bloquer la décision, sans doute pas indéfiniment, mais suffisamment longtemps pour mettre l’entreprise sérieusement en difficulté ». Le management doit être centralisé, sans pour autant être patriarcal ou autoritaire. La gouvernance est un des points pris en compte par la RSE pour accompagner les entreprises désireuses de se développer et de se positionner sur de nouveaux marchés.
Une façon originale de conduire l’innovation
Parmi les stratégies de rebond des entreprises, l’innovation est cœur. A noter que la RSE intègre aussi l’innovation dans les produits et services qu’offrent les entreprises. Prenons l’exemple de Matfer Bourgeat, leader des équipements pour les métiers de bouche, qui a su réinventer le management de l’innovation. L’entreprise manque de culture partagée de l’innovation. Elle décide de faire appel au Centre de Recherche en Gestion (CRG) de l’École Polytechnique, habituellement apte à travailler avec de grands groupes. Cette collaboration prendra la forme d’un travail de master de recherche, avec des études avancées sur les tendances sociétales et technologiques traversant ses marchés. Les concepts de bistronomie, des focus groups et du design thinking ont été abordés par cette organisation qui a su explorer des opportunités nouvelles et exploiter les activités existantes ou en déclin.
